花臂,医师干得难,才干拿得多!华西医院薪酬这么发,自动挡车档位介绍



本文节选自四川大学华西医院院长李为民以及助理程永忠教授关于华西医院薪酬系统的深度共享,四川华西作为公鸡图片国内医院绩效办理的标杆医院,其在精细化办理方面的办理理念和作业办法十分值得国内医院学习。



  李为民院长  

  绩效查核医师干得难 才华拿得多  


“用作业荣耀以及合理收入来激起个人生机。”李院长又提出了他的鼓舞准则。依照国家分级医治的要求,华西医院这种类型抛弃我抓住我的医院,应该致力于霸占疑问杂症。这样的布景下,以“干得难”为标准的绩效分配方针应运而生。

 

华西医院的医师有系列的绩效分配,分月绩效和年终绩效两个层面。就医师医疗的月绩效而言,首要包含RBRVS/CMI、医疗质量、药占比、资料占比。“RBRVS“是一个手术系数,华西医院在查核外科医师的绩效时,就会重视其严峻、疑问手术的量,而且经过绩效查核和分配准则,鼓舞其做大而难的手术。关于内科医师,医院经过CMI这一方针,查核其确诊、医治杂乱疑问内科疾病的质和量。就医技人员而言,绩效查核包含复合式绩效和本钱操控(分段累进制)。复合式绩效首要考虑医疗质量、时刻单价等。

 

分段累进制是结协作业内容而拟定的。在华西医院,做一个CT,或许要预定1周,“咱们需求一些硬性影响,鼓舞医技人员在确保质的条件下,加速速度,进步量,缩短预定时刻。比方,有没有或许鼓舞其午饭后,缩短午休时刻,赶快上岗。”

 

华西医院将针对各个岗位,设置一系列的KPI,有了详尽花臂,医师干得难,才华拿得多!华西医院薪酬这么发,主动挡车档位介绍的KPI点评系统,医院方针的层层落实有了推动标准。


院长办公室部分KPI(点击看大图)


他着重:“由于这是日常作业,咱们不看做成了多少件。而是要看,有多少件你没有依照规矩完结。”


  程永忠教授  

  华西医院怎样给医师发钱?  


绩效准则其他教师讲的比较微观,我今日讲花臂,医师干得难,才华拿得多!华西医院薪酬这么发,主动挡车档位介绍比较真实恋的当地,怎样给医师发钱。但首要是依据一个合理的人事准则,华西从2005年到2007年完结了人事准则变革,树立了依据岗位办理的新式人事准则,两年时刻。从2007年到2012年,花了5年的时刻,完结了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配系统。

 

当然,从做好绩效来说,开源节流,十分要害,而医师便是开源的要害,我十分赞同咱们长庚专家谈到的这一点。医院要展开,医院的质量要做章丘上去,医师是要害。所以,医师是整个医院事务展开的火车头,龙头,怎样经过绩效准则鼓舞医师乐意多做、乐意做好徐峰龚俊,这是医疗质量安全以及医院展开、学科展开的要害所在。

 

2005年,咱们新一轮的人事准则里边树立了分系列、分类别、分层、分级人力资源办理系统。2005年变革之初,有3346张床,作业人员6700人,这么巨大的一个组织,怎样去做好人事办理,这是十分灵敏的范畴,便是十分检测的一件作业。结合到咱们院的状况,由于是教育医院,咱们有医疗教育、科研、行政、后勤保障,所以咱们树立了分类别、分系列的人事准则,咱们分为五大系列,医疗、教育、科研、行政、后勤保障。由于临床大夫也要做研讨,也有教育怎样办?所以咱们依照五分之四或许全职,做教育便是归于教育系列,属医疗就归于医疗系列。而咱们的科主任、护理长归于专业技能,医疗卫生系列,有1/5职责做办理。

 

下一步树立分层、分级的系统。6700人,这么杂乱,所以咱们分为三层:一是中心层。便是学术学科展开的决议力气。最终一层便是根本层,不决议质量和效益的,包含一切的规培的学员、员工,中心决议质量和效益的就叫主干层,没有编制的主干层就叫中心层。根本人多,规矩很简略,主干层人少,规矩也简略,最杂乱的便是中心层,咱们细分为若干级岗位。其间,医师分了12级,依照职称和任职年限区别。咱们在做人事和分配变革进程中,参阅和学习了长con庚的医师费准则,一个是年职积分、科类奉献,还有一个收入积分,表现了医疗服务。咱们没有照搬长庚的医师费准则,咱们设置了岗位准则,表现了医疗和教育全体状况。咱们在后续的变革进程中,护理细分为23级,行政后勤细分为35级,每一级都有十分清晰的任职资历、准入条件、职责以及量化的查核标准。

 

每一级究竟设多少岗位,12级医师,每个科究竟一级、二级、三级设多少,咱们依据前三年的事务状况以及往后五年的规划,结合到现有的人力资源的年纪和职称的状况进行科学设岗。或许这个科有5位教授都契合二级教授的资历,可是咱们只设2个岗位。那就要PK,PK就会有评分,所以咱们也会有一些指导性的准则,怎样评判他。由于这涉及到岗位的问题。

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岗位说明书,这是整个人事变革傍边的要害。岗位办理除了准入条件职责以外,最重要的是查核标准,这个标准一定要量化。比方这是咱们骨科第九级主治医师的岗位职责。9级岗位意味着是主治医师9年以上,这个岗位有医疗教育科研办理的职责,可是详细的作业量化方针,比方门诊,一年至少应该有1200人次,手术150台,当然手术的分级,怎样去做,当咱们谈到详细的分配,会经过RB、RY的系数进行表现,10以下归于小型手术,10-20的归于中性手术,20-30归于大型手术,依此类推。包含科研和教育都有量化的查核方针。这是员工的申报表,这是以科室为单位组织员工的述聘。最终由院长、科主任和每一位医师签定岗位任职书。


依据医疗组长负责制的岗位办理


咱们在2007年发动了医师的医疗组长负责制的变革,医疗服务最重要花臂,医师干得难,才华拿得多!华西医院薪酬这么发,主动挡车档位介绍,医师是要害,所以咱们从2007年树立了医疗组长负责制的办理架构。南通天气预报一切的资源依照医疗组来装备,一切的质量方针、功率方针、费用方针悉数依照医疗组、依照医师个人进行查核。当然,奖酬金也逐渐依照医院直接发到每个医师手里,顺次分配查核。

 

哪些医师能够做组长,这个十分重要,便是组长医师制。由于咱们医院有医疗、教育、科研等等各个职称系列,科研做得好,教育做得好,评了正高,纷歧定能作医师的组长,作医师的组长有必要要有满意的临床阅历,包含规培的时刻、专科医师训练的时刻以及在这个专业从业的时刻,由授权委员会承认,有必要确保满意的临床作业时刻。所以,现在关于华西医院来说,最重要的是526个医疗组长,可是咱们有资历的挨近600人花臂,医师干得难,才华拿得多!华西医院薪酬这么发,主动挡车档位介绍,所以组长做得欠好,就或许被撤销授权,被他人代替。所以,组长也会有压力。

 

做得欠好的组长,能够停止授权,这个停止或许是整个岗位的停止,不能当组长,也或许是分项,比方大型手术不能做,三线抗菌药品不能用。在人力资源装备方面,每个组至少有一个组长,然后会装备副组长,装备副组长不是每个组都配,会依据状况。然后是住院医师,住院医师由规培的住院医师进入临床的研讨生和进修生来担任,当然每个组依据床位多少,会有装备的标准。

 

上一年咱们调整今后医疗组的装备准则。2007年咱们在做这次变革的时分,花了半年的时刻,把美国、香港包含咱们国家台湾区域、英国,各个当地的一些好的经历拿来参阅和学习,究竟一个医师一个医疗组作业量怎样建立,医疗、教育、科研这么杂乱,急诊会诊、援外的作业怎样整合。当然最终把这些参数悉数统和到床位上,8-10床建立一个医疗组长(外科),内科12-15床建立一个医疗组长,慢病科15-20设一个医疗组长。这样确保医技资源和医师资源和床位资源的协同,比方为什么咱们外科要8-10床设一个组长,由于外科均匀住院日7天左右,一张床或许一个月要收4-5患者。可是手术间有限,转子发动机一个医师只需两个手术日,床太多,收的患者许多,没有办法手术,就会构成限制。

 

所以,咱们会有这样的考虑。每个科状况都纷歧样,所以每年咱们会依据每个科的状况去做分科的人力资源装备规划图,比方这是胆道外科,这是2009点的状况,有7个医疗组,能够看到7个医疗组职称和任职年限不错,可是有一个6年今后要退休,所以咱们装备了帮手,这叫接班人方案。主任兼由学科的使命,所以配一个帮手,有一些专有技能AB角,叫代替岗位方案,不同的科有不同的装备,要添加组长的岗位,一花臂,医师干得难,才华拿得多!华西医院薪酬这么发,主动挡车档位介绍定要添加床位资源才能够。所以,到2012年开了分院,有了新的床位,就能够为他添加相应的组长。

 

最重要的是做好人力资源的中长期展开规划,所以咱们要做5年每个科的人力资源的展开规划。经过5年的展开规划,来我叫白小飞承认这个科究竟需求不同层次的人员是多少。

 

手术变革。2007年完结人事变革今后,咱们发动了手术绩效分配的变革,本来想用半年的时刻完结,后来一做花了21个月时刻,到2009年的3月才完结变革。这一次变革咱们引入了表现医疗质量和安全十分重要的一些国际上公认的办法和方针。比方外科引出了RBRVS,内科引入了DRG里边表现疾病严峻度的CMI。方才许多专家说怎样衡量所说的巨细危险难度,怎样衡量医师所说的患者严峻程度,或许衡量一家医院设置的疾病严峻度,其实咱们能够经过这些客观的方针系统来点评。可是,要做到这些方针,需求有十分强的、好的根底才能够做到。


依据资源耗费的外科医师绩效变革


RBRVS医院于1979年,怎样衡量一个医师作每一个服务项目投入的资源、危险和奉献。所以,经过长达6年的研讨,最终提出了这样一个模型,从总的劳作、专科执业本钱、专科训练机会本钱承认医师的劳作价值。当然,总劳作是最重要的,每一个项目的总劳作包含服务前中后,从时刻、脑力劳作、体力劳作,当然从接受的压力来判别。时刻好丈量,而强度较难丈量,所认为了测定强度,发动了美国医师学会一切的医师们一起来做这个作业,选用份额标准法,客观地点评。到1992年的1月1日,正式作为美国专科医师的付费标准。

 

从1992年开端,每年都要对这个项目和系数进行修订,从1997年开端,对全体的架构都会进行修订。RBRVS乘一个钱银转化因子能够拿到当年实践的钱。经过后年几年修订,到2002年一切这三项点评的要素悉数资源要素化,把医师买的稳妥悉数包含进去。所以咱们做这一项变革,便是想凭借这个东西,可是美国的状况和大陆纷歧样,所以咱们想,怎样能够把它合理的内在拿过来,可是又要满意咱们国家、咱们医院本身的状况。因而,咱们借用了2006年美国版和2004年台湾版的系数,拿过来,首要进行消化吸收和本土化。咱们发动了一切的外科医师,首要是称号要标准化,本来一个手术称号不同的科、不同的医师写的都纷歧样,第一步咱们花了半年,变成3803项标准手术称号库,医院有,只能有一套标准的手术称号库,有了今后,一切医师有必要要用。

 

可是,物价收费只需1000项,又花了半年时刻对应物价收费,再对应到RBRVS分类,前前后后花了一年半的时刻。有了这个根底今后,分配很简略,方才咱们说到每个医师是不是12级岗位,有一个岗位系数,表现了长庚医师费准则里边科类积分和年资积分。医师费准则里边的收入积分表现在作业量,这时分用外科医师的手术难度系数来代替,这是一个综合性的系统。

 

所以每个医师要多拿钱,便是年资系数、岗位系数,成为你的手术难度系数。这个月500万的手术分配,整个点数是50万点,总共一点便是10元,这个医师做了2000点便是2万元,做了1000点便是1万元,相对客观、简略。

 

整个变革把二次分配变成N次分配,二次分配便是曩昔医院分到科室,科主任再进行分配,就会呈现多劳少得、优劳少得的状况,不利于调集医师的积极性。现在有医师直接核发,85%的钱由医院自己算到每个医师直接发,15%由科室进行统筹。当然护理、麻醉同步考虑。在这个变革进程中,咱们还有创造性的做法,选用了超量分段累进制。

 

每个医师都会依据亚专业承认一个基准点数,比方脑外科这个医师一个月应该做1000点,超亿万校草独爱我过这个基准点数的额定的部分给你加倍奖赏,这个准则十分有用。比方这个医师1000点,超越1000点到1100点的这10%的部分1.2倍奖赏。超越1100-1200点的奖赏,给你1.4倍的奖赏,超越1200以上的部分给你1.6倍的奖赏。所以,极大地激起了医师的积极性,一般手术下午四五点钟不再接手术,现在惯例能够做到晚上九点、十点,由于超越部分能够拿1.6倍的奖赏。所以,绩效便是来鼓舞医师怎样多拿。

 

第二,这个准则处理了客观处理医师劳作危险价值的问题。物价收费水平很难表现医师的劳作价值,现行的物价收费标准,常见病、多发病的手术反而比较高,真实难杂乱的手术物价表现不出不同。这是咱们选取张家界旅行价格的6项普外科的手术,肝移植在成都只能收5360元,其实包含3台手术,从取肝、植肝,修肝,可是只能收5000多,物价收费只需3倍多的距离,可是咱们经过RBRVS系数,这个距离是10多倍。

 

所以,我做一台肝移植相当于做9台、10台一般的外科手术。这样的一个点评系统就十分好的表现了杂乱、疑问手术医师的价值,鼓舞医师做大手术、难手术。这是咱们选取的2009年3月份的系数表,曩昔是依照台次和收入分配,成果咱们看到,这两个医师台次许多,均匀每台的系数,均匀手术难度很低,可是曩昔拿了许多的钱。而中心的医师,尽管台数少,只需11台,可是均匀每台的难度系数最高,曩昔拿很少的钱。当然,现在要拿钱多,便是台数也要多,难度也相对比较高,就能够拿更多的钱。

 

有了这样一个准则鼓舞,所以医师的积wo998极性爆发,成果发现床位不够用,手术间也不够用。所以咱们在2009年的下半年发动了日间手术,加速床位周转,2010年4月发动了周末手术,把手术室周末的资源也用好。这是国外日间手术的状况,所谓日间手术便是今日来,明日走,或许72小时入院、出院。现在国外最高的日间手术份额是丹麦,占择期手术高达87%,极大的节省了资源。一张床假如每天都入出院,一个月能够收20几个患者,假如进来今后再做查看、再等、再转,或许一张床一个月只能收3-4患者,这一部分处理床位资源的问题。

 

首要和医保联络,一切手术患者的查看在门诊做,只需在27天之内做了手术归入报销,在出院的时分把门诊查看并入到住院财政之中。咱们从2009年的10月开端做,专门建立一个日间手术中心,2010年鼓舞病床用自己的床位、住院部手术间展开日间手术。现在,作用还不错,下一轮咱们预备做两日、三日手术。可是日间手术只作为一天的时刻,假如呈现质量问题怎样办?所以有必要要有三个准入,哪些手术能够做,哪些医师能够做,都由医院的授权委员会承认。

 

现在咱们有450项手术能够做日间,最重要的一个要素是手术时刻2个小时以内,最好是一个小时以内。哪些医师能够做,这个手术做了200台以上没有任何胶葛投诉就能够做。哪些患者能够做,最重要是ASA分级,美国麻醉学会的分级,二级以下的能够做日间手术,当然还有点评、随访和应急。

 

一切日间手术都施行临床途径,医师打一个勾就不必写病历了。出院随访很重要,2009年每两小时打一次电话,第二天每四小时打一次电话,第三天每八小时打一次电话。2012年咱们和社区协作,一切的患者一天今后直接转到社区持续调查,更能够确保质量。这是咱们这些年展开日间手术的状况,到现在占择期手术20%以上。

 

咱们做了费用的剖析,日间手术能够节省费用20%以上。除了手术费、麻醉费和查看费没有改变以外,其他的费用都有不同程度的下降。由于这种办法的质量好,功率高,资源省,所以国家也很欢迎,社保也很欢迎。医师怎样奖赏?功率高,相同的手术送到住院部做,假如是奖赏100块钱的话,日间手术1.5倍,表现了资源功率进步。2010年4月,咱们花臂,医师干得难,才华拿得多!华西医院薪酬这么发,主动挡车档位介绍持续做周末手术,由于手术间很缺,只需70个手术间,172个主刀医师,每个医师每周只需两个手术日,国际上通行是三个手术日。

 

曩昔医师周末出去做手术也存在危险,现在周末要把医师留下来,在自己医院做手术,肯定要奖赏。怎样奖赏?让他有积极性乐意留下来做,所以这就涉及到许多的测算。假如平常该做的都不做了,都到周末做,怎样办?所以,经过缜密的三年数据的测算,除了每个人定的基准点数以外,每个科周一到周五都有基准的手术台次。在都做完状况下,周末做的手术2.5倍奖赏。这个2.5倍奖赏,主刀的医师、帮手、麻醉医师、手术室的护理、病房的护理、ICU护理、工人、保安悉数2.5倍直接发到个人。

 

在办理上要打破,只需这一个患者这一次住院医院有收益,我甘愿拿出更多的钱奖赏他,由于他是工莫绮雯作日以外的额定劳作。所以一会儿周末的医师的积极性激起起来。

 

经过这三招,能够看到整个外科的劳作生产率大幅度进步,整个外科床位变革前后只需1570床左右,曩昔这1570床每个月出院患者占前院出院患者在下降,从2009年3月变革今后夜书所见,大幅度进步,这1570床每月出院患者能够占到全院一半以上。从每个手术间的劳作生产率来看,变革前后改变十分大,变革前咱们一个手术间均匀就每个月50-60台手术,一年700-800台,国际上衡量一个手术间的劳作动用率差不多每个手术间800台左右,变革后一个手术间能够做100-120,一年能够完结1500台手术,劳作生产率十分高。

 

从每个医师来看,变革前咱们每个医师均匀就二三十台手术,变革今后,五六十台手术,最高的一个月能够做到一百七或许一百九。极大进步了医师的劳作功率。


依据病种难度的内科医师绩效变革


外科好做,内科怎样办?内科思路都相同,可是要找到不同的点评办法,便是内科医师说的患者究竟哪些疾病严峻度高,哪些疾病严峻度低,怎样点评?国际上也花臂,医师干得难,才华拿得多!华西医院薪酬这么发,主动挡车档位介绍有很好的办法,便是DRGs,DRGs是1983年由耶鲁大学研讨,后来作为美国给医院付卯时费的标准的一个东西,由于它首要是依据费用的耗费状况来承认的对医院的付出标准,能够很好地表现患者的资源耗费和疾病严峻度。

 

当然要做好DRGs咱们病历主页编码有必要要标准、精确,由于DRGs依据首要确诊、合并症确诊、非必须确诊以及是否手术、是否有特别操作等多个变量构成的一道点评系统、病历组合技能。从2010年开端,10月1日新病历上线,松花蛋要求一切医师了解这一套规矩,自己编码。编码每个医师都能够奖赏。201文竹怎样养1年,假如只编码,编的不精确不再给奖赏,编的正确进步奖赏。到2012年全体编码精确性有了很大的进步,有些科编码精确率现已到达百分之百,有了这样一个条件,咱们才开端发动DRG,内科医师绩效变革。

 

能够看一个血液科的比方,骨髓移植只需收这个患者,出院10点以上,有合并症、并发症没有写,只需1.04,写了一般的合并症在1.6,写了首要的合并症、并发症3点多。这对医师有很高的要求。在患者的医治进程里边,怎样经过病历主页合规、正确表现患者病况的改变和资源耗费。这是咱们对成都区域不同医院,每家医院疾病严峻度,都是三级医院、三级甲等医院,咱们哪个说的患者难度高,比方协和、北医,哪个高?曩昔咱们很难找到一个客观的点评方针,现在咱们能够用它来点评。现在国家卫生计生委对临床专科进行检验点评,选用的是这一套系统,客观量化的RBRVS、DRGs。咱们医院是A医院,全体疾病严峻度能够看出1.97,在四川省人民医院只需1.45,成都市第三人民医院都是三甲医院,只需1.38。因而能够做到医院之间的量化比较。

 

相同,咱们能够做到每一个科的量化比较,不同医院同一个科也能够来比较,当然每个医师也能够进行比较,呼吸科均匀1.45,最难的那个医师是1.75,最简略的医师1.06,一会儿把医师收治患者疾病严峻度进行客观点评。

 

分配很简略,每个医师出院患者最终到DRGs,构成一个RW,RW加起来乘岗位系数,60%直接有这个系统分配,40%,由于内科相对比较特别,由科室一致查核并进行分配。

 

所以,绩效查核十分重要,关于质量的确保,关于学科和医院的展开至关重要。可是它十分的灵敏,没有原封不动的公式。当然,你花许多时刻做一个方针系统来,究竟有没有用,这要仔细考虑。所以现在咱们有每个月的方针,当然咱们有每季度、每年的方针。每个月的方针里边,12项首要方针里边,内科的医师、外科的医师都有不同的查核的组织。可是,不管怎样变,内科的科室和内科的组长医师最重要是DRGs的CMI,外科主任和外科的组长最重要的是RBRVS,方针一多,就没有区别度了。关于质量安全的最重要的中心的方针,一定要给予最重要的权重,要点要杰出。

 

可是咱们每年的查核方针系统纷歧样,所以每月查核、每年查核,着眼点纷歧样,方针系统和权重也应该有所偏重。可是,咱们一直坚持把医疗质量的中心方针作为绩效查核的重心来对待。


来历:来自北京清华长庚医院、成都商报



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